Este Blog tem por objetivo analisar e discutir a conjuntura do transporte aéreo brasileiro. Também serão postadas conclusões de estudos e notícias relevantes sobre o setor.
A BRA entrou com pedido de recuperação judicial na 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo. O pedido de recuperação judicial, meio jurídico que substituiu a concordata, foi entregue na segunda-feira, 26. A empresa tem dívidas superiores a 100 milhões de dólares. Como numa recuperação judicial o destino de uma companhia fica nas mãos dos credores, a medida seria uma forma de tirar os irmãos Humberto e Walter Folegatti do controle da empresa. A idéia do fundo Brazil Air Partners (formado por Goldman Sachs, Darby, Gávea e outros) que comprou 20% da empresa através do aporte de 180 milhões de reais no fim do ano passado, é fazer a empresa voltar a voar com um novo modelo de negócios, baseado nos jatos Embraer 195, de 100 lugares. A BRA é a terceira empresa brasileira a entrar com pedido de recuperação judicial. A primeira foi a Varig e a segunda, a Vasp. Para comandar o processo de recuperação judicial, meio jurídico que substituiu a concordata, foi contratado o escritório de advocacia Felsberg e Associados, o mesmo que cuidou da recuperação da Parmalat. No início de novembro, a BRA anunciou a suspensão de todas as suas operações, colocando seus 1,1 mil funcionários em aviso prévio e 70 mil pessoas, que já haviam comprado passagens para até março de 2008, em alerta. Mesmo com o aporte de 180 milhões de reais, a companhia não conseguiu quitar suas dívidas. No seu auge, chegou a transportar 180 mil passageiros por mês. (Informações da Agência Estado e do G1, disponíveis em: ae.com.br ; g1.globo.com ).
Vamos torcer para que a BRA retome as suas operações, porém, que seja uma nova empresa, bem administrada e moderna, com novos aviões, retornando a um nicho de mercado já percebido pela companhia, ou seja, vôos para importantes cidades do interior do país. Esperamos também que a empresa realmente confirme a encomenda dos jatos Embraer 195, conforme havia divulgado pouco antes de paralisar suas operações.
A entrada em operação dos primeiros E-Jets numa empresa aérea brasileira representaria um novo padrão de qualidade para os passageiros, conforme já comprovado pelo editor do Jetsite, Gianfranco Beting, que assim descreveu as suas impressões após voar nos jatos da Embraer: "eles são as aeronaves mais confortáveis e espaçosas nos céus, pelo menos na classe econômica. Afinal, são apenas quatro assentos por fileira. Até o ministro Jobim ficaria satisfeito com o conforto e espaço pessoal. "
Em outubro, a participação conjunta da GOL e VARIG no mercado doméstico foi de 44,95%. Já a participação da TAM ficou em 46,56%. No mercado doméstico, a GOL obteve um crescimento de 38,3% com relação a outubro de 2006, enquanto a TAM cresceu 5,7% no mesmo período. Pelo jeito, se o grupo GOL VARIG não conseguir a liderança até o fechamento de 2007, ainda assim ficará muito próximo dela. Vamos aguardar.
Tanto a GOL quanto a TAM registraram queda no lucro líquido durante o 3° trimestre deste ano, quando comparado ao mesmo período de 2006. Conforme os demonstrativos de resultados financeiros (pela Legislação Societária) divulgados na Bovespa, a GOL obteve um lucro líquido de R$ 49,42 milhões no 3° trimestre, sendo que no mesmo período do ano passado, tinha sido de R$ 232,23 milhões, ou seja, queda de 78,72%. Já na TAM, a queda foi de 77,45%, com o lucro líquido caindo de R$ 215,13 milhões (3° trimestre de 2006) para R$ 48,52 milhões no 3° trimestre atual.
No acumulado do atual exercício (01 de Janeiro a 30 de Setembro de 2007), o lucro líquido da GOL soma R$ 298,07 milhões, já no acumulado do mesmo período de 2006, ficou em R$ 491,08 milhões, ou seja, queda de 39,30%. A TAM, por sua vez, obteve um lucro líquido, no acumulado do atual exercício, no valor de R$ 79,06 milhões, contra R$ 475,56 milhões no acumulado do exercício anterior (01 de Janeiro de 2006 a 30 de Setembro de 2006), representando queda de 83,38%.
Percebe-se, assim, os efeitos nefastos do apagão, o qual foi provocado pela falta de planejamento das autoridades do setor e da incompetência do governo na fiscalização e repasse de verbas, resultando, além da dor nos parentes das vítimas das duas maiores tragédias aéreas do país, em perdas milionárias para a aviação comercial brasileira , a qual estimula diretamente mais de 50 segmentos da atividade econômica, segundo estudo recente do Centro de Excelência em Turismo da Universidade de Brasília (UnB). Isso demonstra que os efeitos econômicos da crise do setor aéreo extrapola os transtornos aos usuários e as perdas financeiras das companhias aéreas.
A recuperação da TAM está mais lenta, principalmente devido ao recente acidente com seu Airbus 320 em Congonhas, ocorrido no último mês de Junho, e também, como sua participação de mercado é maior, foi mais intenso para ela o aumento de custos devido às modificações nas malhas aéreas que as companhias foram obrigadas a realizar, transferindo vôos de Congonhas para Guarulhos. Por conta de toda essa sucessão de acontecimentos, houve um aumento rápido e expressivo nos custos e conseqüente queda nos lucros, além, é claro, de transtornos aos passageiros.
Fonte: Informações por Período: Demonstrativos Financeiros, disponível em: bovespa.com.br ; Centro de Excelência em Turismo: cet.unb.br
A TAM recebeu esta semana seu segundo Airbus A340-500. A aeronave será utilizada pela companhia na operação do novo vôo diário para Frankfurt, na Alemanha, a partir de 30 de novembro. Com este novo avião, a TAM passa a ter 96 modelos da Airbus (15 A319, 66 A320, três A321, dez A330 e dois A340).
O A340-500 é uma aeronave de longo alcance, equipada com quatro motores Rolls Royce. O modelo recebido pela TAM tem capacidade para transportar até 267 passageiros, com 42 assentos na classe executiva e 225 na econômica. A primeira aeronave A340-500 foi recebida pela TAM em outubro.
Neste ano, a companhia já incorporou 23 aeronaves em sua frota - 18 aviões da família A320 (A319, A320 e A321), dois A340 e três MD-11. Com a chegada deste A340, a empresa passa a contar com uma frota operacional de 110 aeronaves - 96 modelos da Airbus, 11 F-100 e três MD-11. Até o fim do ano, a TAM devolverá cinco F-100 e receberá mais três A320 e dois A330. A expectativa é atingir uma frota de 136 aeronaves até 2011.
Pouso Forçado:a história por trás da destruição da Panair do Brasil pelo regime militar.
Daniel Leb Sasaki. Ed. Record, 2005. 296 páginas.
Por Paulo Henrique de Andrade
O livro do jovem jornalista Daniel Leb Sasaki, então com 23 anos e recém-formado pela PUC-Campinas, é fruto de três anos de pesquisa para sua dissertação do mestrado. O jornalista pesquisou a fundo a história da companhia aérea Panair do Brasil, principalmente o trágico fechamento, ocorrido em 10 de fevereiro de 1965, daquela que era considerada a mais tradicional (já com 35 anos de história) e consolidada companhia aérea do país. O foco do livro é o repentino fechamento da empresa imposto pelo regime militar e toda a luta na justiça. Há um capítulo dedicado à trajetória da empresa em atividade, porém sem narração sobre viagens e vôos. Basicamente, é um livro sobre um caso da ditadura. Há temas de História, Política, Economia e Direito. O livro dá bastante ênfase na parte jurídica, narrando em detalhes as bases legais, ou muitas vezes, a ausência delas, de modo a explicar a sentença de cassação das linhas e da falência.
O autor busca responder, basicamente, a três perguntas. No dizer do próprio autor: “O que motivou o assassinato da pessoa jurídica Panair do Brasil S.A.? O que havia nela que tanto desagradava os ‘revolucionários’? E por que até hoje pouco foi feito para reparar os representantes da empresa?”. “Mais do que a narração de fatos há muito ocorridos, o que este livro propõe é o resgate de uma história que repercute até a atualidade” (p.20).
O trabalho é estruturado em sete capítulos e sete anexos. O primeiro capítulo já remete o leitor ao fatídico dia para a Panair do Brasil: 10 de fevereiro de 1965, data na qual o presidente da companhia, Paulo de Oliveira Sampaio, recebeu, em seu gabinete, na cidade do Rio de Janeiro, um telegrama que continha despacho do então presidente da república, marechal Castello Branco, determinando a suspensão, a partir daquele dia, das concessões das linhas nacionais e internacionais outorgadas à Panair do Brasil S.A. O despacho ainda determinava a transferência das linhas internacionais para a Varig. O que mais chama a atenção nesse capítulo é a rapidez com que as linhas internacionais da Panair são assumidas pela Varig. Na noite do mesmo dia da cassação, a Varig posicionou no pátio do aeroporto Galeão, no Rio de Janeiro, um dos seus jatos pronto para assumir um vôo da Panair que partiria para Frankfurt. Era a primeira vez que saía do país um avião de outra bandeira que não a da Panair para a Europa.
O capítulo 2, denominado “Nas Asas da Panair”, explica como se deu a constituição da companhia aérea, a sua consolidação e seus grandes feitos entre as décadas de 1930 e 1960. Fica evidente, neste capítulo, a importância da Panair na consolidação da aviação nacional. Inicialmente, a Panair era uma subsidiária brasileira da norte-americana Pan American Airways Inc. O primeiro vôo de passageiros foi realizado em 02 de março de 1931, na rota Belém-Santos.
Em 1944, um ano após a contratação do engenheiro Paulo de Oliveira Sampaio pelo presidente da Pan American, Juan Trippe, para assumir a direção da Panair do Brasil, 42% das ações da filial brasileira foram transferidas para brasileiros. Isso fazia parte de um plano maior de nacionalização da companhia, conforme exigido por Paulo para que aceitasse o convite. Em 1946, devido à pressão do governo nacionalista de Getúlio Vargas, empresários brasileiros passaram a controlar 52% da Panair. Ao assumir a diretoria, Sampaio iniciou uma série de inovações que projetariam a companhia aérea para o sucesso. Houve um grande esforço, através da programação de eventos e planos administrativos para popularizar a empresa entre todas as camadas da população, nascendo, a partir daí, o carinho e estima da população brasileira pela Panair. Como reflexo desse período nacionalista por que passava o país, em 26 de maio de 1943 foi adotado oficialmente o verde-bandeira como a cor-padrão da companhia. Mais tarde, as aeronaves da frota foram batizadas com nomes de bandeirantes.
Após o pioneirismo da companhia tanto no desbravamento das rotas da selva amazônica (iniciadas em 1933), sendo que em pouco tempo tornou-se a “senhora do Norte” ao servir 43 cidades daquela região, quanto das linhas do interior de Minas Gerais, a empresa voltou-se para a conquista do mundo, através da inédita ligação da América do Sul com a África, Europa e Oriente Médio.
Enfim, foram mudanças que se revelaram bem-sucedidas de tal forma que dois anos depois, a Panair do Brasil já era a empresa aérea mais consolidada do país, possuindo a maior rede aeroviária do planeta. A era de modernidade e consolidação da companhia culminou em 1961, com a chegada do primeiro DC-8: o mais avançado jato de longas distâncias da época.
Por meio da parceria com o empresário paulista Mário Wallace Simonsen, Celso da Rocha Miranda adquiriu o controle de 64% das ações, cessando, assim, a participação da Pan Am entre os acionistas. Em mais um ato de ousadia, Paulo Sampaio assinou contrato de compra para quatro jatos franceses Caravelle. Recebidos em 1966, passaram a voar nas principais linhas nacionais e da América do Sul. O mais interessante era que, no contrato de aquisição desses jatos, havia uma cláusula que possibilitava à Panair a preferência para aquisição de três supersônicos Concorde, constituindo assim a primeira encomenda mundial dessas aeronaves.
No capítulo 3, são narrados os acontecimentos imediatamente após a decretação da falência pelo juiz da 6ª Vara Cível do Rio de Janeiro, em 15 de fevereiro de 1965. O juiz não aceitou o pedido de concordata preventiva o qual havia sido dado entrada pelos advogados da companhia. Os pronunciamentos dados pela diretoria da empresa aos funcionários e jornalistas procuravam discorrer e insistir sempre que a situação econômico-financeira da empresa, não estava, como afirmava o Ministério da Aeronáutica, irrecuperável e, por isso, ameaçando a segurança de vôo. Na verdade, quanto ao quesito manutenção, não faltavam argumentos a favor da companhia, tanto que sua manutenção a colocava entre as empresas mais avançadas do mundo, principalmente após a aquisição da Celma, em 1957, transformando-a na maior empresa revisadora de motores a pistão e a jato da América Latina, e onde eram revisados não apenas motores da Panair e empresas congêneres (inclusive empresas estrangeiras) mas também da Força Aérea Brasileira.
O capítulo 4 dedica-se em mostrar pronunciamentos de congressistas, alguns dos quais até hoje personagens da política nacional, acerca do “Caso Panair”. O Ministério da Aeronáutica havia solicitado que o senador João Agripino, representante da UDN da Paraíba e líder do governo, explicasse ao presidente do Senado e demais parlamentares os motivos que levaram o marechal Castello Branco a cancelar as linhas da Panair. O que se ouviu foram ataques seríssimos ao grupo Rocha Miranda-Mário Simonsen, acusando os dois empresários, os quais já usufruíam de apreciável posição nos mundos empresariais brasileiro e internacional, de terem adquirido a Panair apenas para servir de mero objeto de operações criminosas para beneficiar as demais empresas do grupo. Após o discurso do parlamentar paraibano, seguiu-se uma longa salva de palmas no Congresso Nacional. Com isso, conforme as palavras do autor: “O ato que cassou as concessões de vôo da Panair do Brasil estava consolidado. Legitimado. Reconhecido pelos mais ilustres representantes do povo.” (p.131).
Paulo Sampaio, então, escreveu uma carta defendendo a companhia e o grupo proprietário das acusações de Agripino. O senador Vasconcelos Torres, atendendo ao pedido de Paulo Sampaio, subiu à tribuna para ler a carta e expor a versão da companhia. Com relação à principal acusação, questionou-se o fato de que se o governo classificava a empresa aérea em deficitária e irrecuperável já na época de sua aquisição, não havia lógica em afirmar que aqueles empresários, ao investirem grande capital na aquisição, estavam buscando lucros fáceis para se recuperar. Já com relação aos déficits, foram apresentados os balanços oficiais da companhia, aprovados pela Diretoria da Aeronáutica Civil, do Ministério da Aeronáutica, para contestar assim aquilo que se insinuava para justificar a medida discriminatória que levou a Panair à falência.
O capítulo 5 trata das reflexões do ex-presidente da Panair sobre sucessivos acontecimentos e indícios passados de que alguma coisa tenebrosa estaria para acontecer à companhia e que ele não conseguiu enxergar. Diante da lembrança de vários fatos passados, Paulo Sampaio e a maioria dos panerianos finalmente chegavam à resposta sobre quem estaria por trás de tamanha determinação em fechar a Panair: Ruben Berta, presidente da Varig. Somente ele, mais do que qualquer outra pessoa, se beneficiaria com a eliminação da Panair. Para tanto, contava com a ajuda de importantes nomes da Aeronáutica e da Presidência da República. Tudo indicava como certo que a fraude vinha sendo produzida desde o golpe militar, pois na mesma noite da cassação, Ruben Berta telegrafou aos jornais os horários das novas rotas para a Europa.
O sexto capítulo, cujo próprio nome, “Página sombria nos anais jurídicos do Brasil” ,sugere, dedica-se em trazer à tona a ignorância ousada de preceitos judiciais básicos e universais, como, entre outros, a aplicação retroativa de decretos-lei casuísticos durante o percurso judicial do processo de falência da Panair, tudo para dar amparo às decisões escusas do Juiz da 6ª Vara Cível.
Em 1968, houve a prescrição dos crimes falimentares suscitados e a União não havia conseguido provar as acusações levantadas contra a gestão da Panair. Porém, Paulo Sampaio e demais diretores não queriam se livrar das acusações apenas por essa via técnica. Visando a defesa da reputação e benemerência, meses antes da prescrição, entraram com Habeas-corpus, o qual foi aceito pela “Egrégia 1ª Câmara Criminal”, negando, por unanimidade, a existência de qualquer crime. Mas, baseado no Ato Institucional nº. 5, veio o golpe final da União: o decreto-lei de número 669. Pelo decreto, veiculado pela imprensa antes mesmo de ser oficializado pelo Diário Oficial e menos de um mês depois do pedido da Panair pela concordata suspensiva, as empresas aéreas e de infra-estrutura aeronáutica ficavam impedidas de requerer concordata. Isso valia também para os casos em curso.
O último capítulo analisa, num primeiro momento, as conseqüências do fechamento da Panair do Brasil. Como exemplos, são citados os serviços de atendimento às regiões isoladas da Amazônia, os quais “nunca foram substituídos à altura.” (p.199). A ida de grande parte de mão-de-obra especializada do país para empresas aéreas européias que, sem a necessidade de gastos com treinamento, “desenvolveram-se para figurar entre as maiores do mundo.” (p.199). A venda da Celma, subsidiária da Panair para revisão de motores aeronáuticos e controlada até 1991 pela Aeronáutica, para a norte-americana General Electric, cessando, com isso, uma grande economia de divisas ao Brasil. Já o Departamento de Comunicações e Proteção ao Vôo da Panair, que passou a ser denominado TASA (Telecomunicações Aeronáuticas S.A.) e que atualmente é o núcleo da infra-estrutura aeroportuária do país, foi absorvida pela Infraero em 1996. A Varig, após adquirir, também por meios obscuros, a Cruzeiro do Sul em 1975, transformou-se na empresa de bandeira do Brasil, possuindo a totalidade das linhas internacionais até final da década de 1980.
Em 18 de dezembro de 1984, coincidindo com o processo de abertura política, houve um passo decisivo para a reabilitação da companhia: os ministros do Tribunal Pleno decidiram, por unanimidade, que o governo havia errado ao cobrar da companhia duas vezes a mesma dívida. Dessa forma, “[...] o destino da Panair do Brasil cruzava mais uma vez com o do próprio país.” (p.202). Mesmo assim, a Procuradoria Geral da República tentou anular essa decisão judicial, isso fez com que o processo se arrastasse por anos. O presidente João Figueiredo ainda propôs a Celso Miranda a oferta de 10 milhões de dólares aos acionistas, pois era essa a quantia estimada que a empresa possuía em caixa em 1965. Em troca, os diretores teriam que retirar as ações judiciais que moviam contra a União, porém, o empresário recusou. Para ele, aceitar aquilo “seria desonrar a memória da violência praticada contra os panerianos e da sua luta pela justiça; uma luta que ainda não havia acabado.” (p.203).
Finalmente, em 4 de maio de 1995, houve o levantamento da falência, perante o Juízo da 6ª Vara Cível. “Infelizmente, o antigo diretor-presidente Paulo de Oliveira Sampaio e o empresário Celso da Rocha Miranda já não estavam mais vivos para testemunhar esse momento de júbilo dos panerianos”. (p.204).
Todavia, o autor lembra que até hoje não houve um reconhecimento oficial da União de que a Panair do Brasil foi vítima de perseguição do Estado, mesmo depois de revogar os decretos-leis 496 e 669 para possibilitar que a Varig pedisse concordata em 2005. Uma medida provisória, de 1996, previa o reparo aos danos causados a Panair, aos funcionários, a legalização da transferência dos bens ocupados pela União e até a possibilidade de concessão de novas linhas aéreas. Porém, o governo arquivou o texto na Advocacia Geral da União.
Ao conseguir responder às perguntas colocadas como objetivos, graças a um esmero trabalho de pesquisa, mesmo diante das muitas dificuldades existentes na busca de informações, pois se trata de fatos ocorridos há mais de quarenta anos e boa parte dos arquivos da Panair foi destruída intencionalmente, o autor mostra a importância de os fatos narrados tornarem-se cada vez mais públicos. Evitando-se, assim, com que pessoas responsáveis diretamente pelo fechamento da Panair continuem consideradas como grandes personalidades da aviação brasileira.
Além disso, Daniel Sasaki trás novos questionamentos e sugestões para outros estudos acerca do “Caso Panair”: “O que leva centenas de antigos empregados a continuar comemorando o aniversário da empregadora, 40 anos depois do fechamento? Quem explica o fenômeno ‘Família Panair’? E como explicar a sua trajetória na Justiça, que representa caso único também na história forense?”. (p.205).
O autor narra em linguagem simples, praticamente coloquial, facilitando até mesmo um melhor entendimento das inúmeras situações jurídicas narradas, não exigindo um conhecimento específico da linguagem forense. Outro importante recurso utilizado por Daniel Sasaki é o uso de diálogo para reconstituir situações entre os personagens, isso evita cansar o leitor com trechos apenas descritivos. Ainda como preocupação de levar o leitor a retroceder àquele momento ímpar da história do país, existem 16 páginas com fotos, além dos anexos trazendo documentos importantes da época, deixando o leitor melhor informado sobre o “Caso Panair”.
Essa magnífica obra escrita pelo jovem jornalista deve ser leitura obrigatória não apenas aos amantes da aviação comercial, mas também a todo cidadão interessado em conhecer importantes e esquecidos episódios da história política recente do país. Trata-se do primeiro livro de Daniel Sasaki e recebeu o segundo lugar no Prêmio Expocom de Jornalismo.
Após alguns dias de suspense, hoje a Airbus anunciou que a Oceanair fez a aquisição de 07 A330-200, 14 A-319, 07 A320 e terá 13 opções de compra da família A320. Um evento será realizado hoje para o pronunciamento das aquisições.
Ao que tudo indica, a Oceanair, terceira maior do mercado doméstico em outubro, com participação de 2,94%, busca com essa aquisição, a sua consolidação, procurando, inclusive, abocanhar a fatia da BRA, que em outubro ficou em 2,47%. Na hipótese de conseguir atender ao mercado deixado pela BRA e, considerando-se os números de outubro, a Oceanair ficaria com 5,41% do mercado doméstico, praticamente dobrando a sua participação. Vamos aguardar os próximos episódios.
A Trip e a Total, que solicitaram recentemente à Anac a fusão de suas operações de passageiros, registraram juntas 46.493.000 passageiros-quilômetro pagos transportados (soma dos produtos obtidos ao multiplicar-se o número de passageiros pagantes em uma etapa de vôo pela distância da etapa) em outubro desse ano, apresentando uma taxa de ocupação de 67%. Isso representa um crescimento de 39,14% em relação ao mesmo período do ano passado. No acumulado desse ano, até outubro, as duas empresas transportaram juntas 358.991.000 passageiros-quilômetro pagos, com uma taxa de ocupação de 61,45% e um crescimento de 16,63% quando comparado com igual período de 2006.
Com relação à participação no mercado doméstico (passageiro-quilômetro pago transportado), as duas empresas juntas ficaram com 1,18% do mercado em outubro desse ano. Como em outubro temos a TAM com 46,56% do mercado doméstico, contra 42,22% da GOL, 2,94% da OceanAir, 2,73% da Varig, 2,47% da BRA (que deixou de operar em novembro) e 0,94% da Webjet, isso significa que TRIP e TOTAL unidas formam a quinta maior empresa aérea do Brasil, excluindo a BRA.
Como operam com o mesmo modelo de aeronaves, ATR 42 e 72, os quais são os mais adequados para conectar aos grandes centros os importantes mercados do interior do país já atendidos por ambas companhias, haverá redução de custos unitários de operação e consequente ganho de sinergia.
Portanto, surgirá dessa fusão uma estrutura competitiva, a qual alavancará o legítimo mercado de aviação regional do país, a exemplo do que já acontece nos EUA e em outros países e regiões com dimensões semelhantes às do Brasil.
No dia 13 de novembro, a Total e a Trip solicitaram à ANAC a fusão das suas operações de passageiros. A seguir, segue a nota divulgada pela Total através do seu site www.total.com.br.
A TRIP Linhas Aéreas e a Total Linhas Aéreas protocolaram hoje, na Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC, o pedido de incorporação das operações regulares de passageiros da Total pela Trip. Este movimento busca produzir uma empresa regional com forte penetração e capilaridade em todo território nacional, com a consolidação da maior malha de destinos domésticos do país, atendendo hoje mais de 60 cidades e passando a 70 já no próximo ano. As empresas manterão a existência das duas marcas no mercado.
Além da capacidade de penetração e alimentação, o objetivo é também buscar uma forte sinergia das operações, permitindo uma importante redução de custos unitários de operação e, conseqüentemente, uma empresa regional com estrutura bem mais competitiva. Isto só será possível porque ambas empresas operam hoje aeronaves tipo ATR 42 (entre 45 a 50 assentos) e ATR 72 (66 a 70 assentos) somente. Estes equipamentos são produzidos pelo consórcio franco-italiano composto da EADS (AIRBUS) e Alenia (Agusta Helicopters). Nos próximos 3 anos, a operação conjunta deverá totalizar 39 aeronaves, pois já existem pedidos de 22 novas aeronaves, além dos 17 aviões que integram atualmente a frota das companhias.
Sendo aprovada pela nova diretoria da Agência Nacional de Aviação Civil, esta incorporação permitirá que a Trip alavanque o ainda incipiente mercado de aviação regional no país, pois o foco de negócio das empresas é a penetração em mercados de média e baixa densidade, adequados para operações de equipamentos abaixo de 90 assentos. Dos atuais 60 destinos que hoje são operados, diversos deles são exclusivamente atendidos por essas empresas, sendo o único meio aéreo de atingir esses municípios, e fazendo, portanto, um importante papel de integração nacional. Este princípio está alinhado com o atual interesse e política do governo brasileiro de desenvolver o mercado de aviação regional no país, priorizando as comunidades que tenha nenhum ou incipiente nível de ligações aéreas.
"Queremos resgatar o verdadeiro conceito de aviação regional no país, ligando o maior número de cidades possíveis e conectando-as aos grandes centros e consequentemente às malhas das empresas troncais e internacionais" diz o presidente da Trip José Mario Caprioli. "Hoje nossa aviação regional responde por apenas 2% do mercado, enquanto em países como EUA ou da Europa, esse percentual chega a 20%. Além do mais, se voltarmos pouco tempo em nossa história, verificamos que o Brasil já teve 350 municípios servidos por serviços aéreos, e hoje não passamos de 150. Tenho certeza que com esta incorporação estamos criando as condições adequadas para atender o anseio latente da sociedade brasileira".
Tanto sob o aspecto de cidades atendidas, quanto sob o número de aeronaves regionais (abaixo de 90 assentos) a incorporação criará a maior empresa regional da América do Sul, e o interesse da empresa é inclusive promover, além da ampliação no mercado doméstico, as ligações regionais no cone sul-americano.
SOBRE A TOTAL
A unidade passageiros da Total, que será incorporada, transporta hoje cerca de 40 mil passageiros por mês, operando sete aeronaves, em 28 cidades brasileiras, e tem sua base principal e sede em Belo Horizonte, no aeroporto da Pampulha. Após a transferência das atividades de transporte regional de passageiros, a Total permanecerá utilizando 4 aeronaves B727-200 Full Cargo e ainda 04 ATR42-500, de última geração, destinados exclusivamente ao transporte de cargas e fretamentos de passageiros, bem como ao atendimento de importantes contratos corporativos. Além disso, a Total manterá uma participação no capital da nova Trip. SOBRE A TRIP
A TRIP possui hoje 10 aviões, voando para 34 destinos do Brasil, e tem hoje a sua base central de operações e manutenções em Campinas. A maior concentração da malha esta na região Centro-oeste e Norte do Brasil. Isto inclui ligações entre cidades da região amazônica e do Arquipélago de Fernando de Noronha. Em 2006, a empresa transportou 300 mil passageiros com uma ocupação média de 65%, e já projeta crescimento de 50% este ano, devendo fechar próximo de meio milhão de passageiros em 2007.
A TRIP pertence a duas importantes corporações brasileiras do setor de transportes: o Grupo Águia Branca, fundado em 1946 e com sede no estado do Espírito Santo, e o Grupo Caprioli, fundado em 1933 e com sede no estado de São Paulo.
Em outubro de 2007, as linhas domésticas brasileiras de transporte aéreo regular cresceram 17,8% em assentos-quilômetro oferecidos (soma dos produtos obtidos ao multiplicar-se o número de assentos disponíveis em cada etapa de vôo pela distância da etapa) e 15,7% em passageiros-quilômetro pagos transportados (soma dos produtos obtidos ao multiplicar-se o número de passageiros pagantes em uma etapa de vôo pela distância da etapa), com relação ao mesmo período do ano passado.
Quanto à participação no mercado doméstico, a TAM mantém a liderança com 46,56% do total de passageiros-quilômetro pagos transportados. Em outubro de 2006, a sua participação foi de 50,97%, ou seja, uma queda de 8,65%. A GOL vem em seguida, com 42,22% em outubro de 2007 e 35,31% no mesmo período de 2006, representando um aumento de 19,57% na participação de mercado. O crescimento da GOL em passageiros-quilômetro transportados no mercado doméstico foi bem mais expressivo, 38,3%, com relação a outubro de 2006, enquanto a TAM obteve um crescimento de 5,7% nesse mesmo período.
Já no acumulado do ano, até outubro, também comparado ao mesmo período de 2006, a indústria do transporte aéreo doméstico cresceu 16,7% em assentos-quilômetro oferecidos e 10,6% em passageiros-quilômetro pagos transportados. A participação da TAM no mercado doméstico ficou em 48,83% dos passageiros-quilômetro pagos transportados pela indústria, frente a uma participação de 47,35% no mesmo período de 2006, ou seja, alta de 3,13%. A GOL, por sua vez, ficou com 39,16% no acumulado desse ano e com 33,46% em igual período do ano passado, ou seja, aumento de 17,04%. O crescimento da GOL em passageiros-quilômetro transportados no mercado doméstico continuou maior, 29,4% com relação ao mesmo período de 2006, enquanto o crescimento da TAM foi de 14,1% no mesmo período.
Pelos dados, percebe-se que a "laranjinha" vem crescendo de forma vigorosa.
Fonte: Dados comparativos da Agência Nacional de Aviação Civil (disponível em: www.anac.gov.br ).
A Embraer teve uma presença marcante no Dubai Air Show 2007, realizado entre os dias 11 e 15 de novembro, onde divulgou mais de US$ 1,1 bilhão em pedidos firmes feitos por nove clientes do mundo inteiro. O jato da categoria ultra-large Lineage 1000 foi um dos destaques com o anúncio de sete encomendas firmes de três clientes (Aamer Abdul Jalil Al Fahim, Al Jaber Aviation e Falcon Aviation). Durante o show, outras importantes encomendas de jatos executivos da Embraer foram feitas, incluindo sete jatos Legacy 600 (para a Al Jaber, Falcon Aviation, Globalia e Platinum) e 37 jatos Phenom (para a Falcon Aviation, Globalia, Invision e DANA Airlines). "A região do Oriente Médio continua se destacando como um importante mercado para a aviação executiva", disse Luís Carlos Affonso, Vice-Presidente Executivo da Embraer para o Mercado de Aviação Executiva. "Promovemos nosso portfólio de jatos executivos no Dubai Air Show, e os visitantes tiveram a oportunidade de ver pela primeira vez na região os mock-ups das cabines do Lineage 1000 e do Phenom 300. Nós ficamos satisfeitos por ver a grande aceitação dos nossos jatos e por revelar pedidos firmes de 51 aeronaves, que totalizaram mais de US$ 623 milhões." A brasileira também nomeou a Kunak Jet Sales representante autorizada de vendas na Turquia. Com esta iniciativa, a Embraer busca intensificar a venda de toda a linha de jatos executivos naquele país. Fonte: Jetsite - www.jetsite.com.br
São Paulo - A Embraer estima entregar em 2008 entre 195 e 200 jatos para os mercados de aviação comercial, executiva e de defesa e governo (companhias aéreas estatais e transporte de autoridades), além de 10 a 15 Phenom 100 no mesmo período.
Já para o ano de 2009, a empresa prevê entregas entre 195 e 200 aeronaves, juntamente com 120 e 150 jatos Phenom 100 e Phenom 300.
As projeções foram feitas nos dias 13 e 14 de novembro, durante encontro anual de analistas e investidores, em São José dos Campos (SP).
Demanda
A Embraer prevê uma demanda global de 7.450 jatos com capacidade de 30 a 120 assentos nos próximos 20 anos, resultando em negócios da ordem de US$ 235 bilhões em vendas de aeronaves novas. A empresa projeta entregas de 3.150 jatos entre 2008 e 2017, e os restantes 4.300 jatos entre 2018 e 2027.
A companhia estima que o mercado de transporte aéreo mundial crescerá cerca de 4,9% ao ano de 2008 a 2027, com a China apresentando a maior taxa de crescimento entre as regiões (7,5% ao ano). A América Latina, o Oriente Médio, Ásia-Pacífico, Rússia e África deverão crescer cerca de 5,5% ao ano, e mercados mais desenvolvidos, como Europa e América do Norte, deverão crescer a taxas de 4% ao ano.
Na aviação executiva, a Embraer estima uma demanda mundial de 13.150 jatos nos próximos dez anos, totalizando US$ 201 bilhões. Se considerada a demanda do novo mercado de táxi aéreo, outras 3.500 a 4.400 aeronaves poderão ser adicionadas ao segmento Very Light Jet (VLJ).
Os produtos da Embraer para os segmentos de jatos Very Light e Light, o Phenom 100 e o Phenom 300, foram lançados em maio de 2005. Em maio de 2006, a Empresa adicionou ao seu portfolio o jato executivo Lineage 1000, da categoria ultra-large, baseado na plataforma do jato comercial EMBRAER 190. (Aline Cury Zampieri, Agência Estado).
O chamado EBITDA, sigla em inglês para Earning Before Interest, Taxes, Depreciation/Depletion and Amortization, o que significa lucro antes dos juros, impostos (sobre lucros), depreciações/exaustões e amortizações, revela a genuína capacidade operacional de geração de caixa de uma empresa, conforme Assaf Neto (2006, p.226).
O EBITDA é obtido a partir do Lucro Operacional Próprio (Lucro Bruto menos as despesas operacionais, como despesas com vendas e administrativas) somado às despesas de depreciações (e outras de mesma natureza, que não exigem desembolsos). Em outras palavras, o EBITDA indica o resultado operacional antes do imposto de renda e das despesas que não representam movimentações efetivas de caixa. É importante destacar que a classificação realizada pela Legislação Societária brasileira não é correta, pois inclui as despesas financeiras como operacionais. Somente após proceder a esse ajuste das despesas operacionais, chega-se ao lucro operacional próprio, ou seja, o resultado proveniente das atividades da empresa, independente de como seus ativos estejam financiados.
Desse modo, o EBITDA evidencia a eficiência financeira definida pelas estratégias operacionais adotadas pela empresa. Quanto maior seu valor, mais eficiente será a formação de caixa proveniente das atividades de natureza estritamente operacional, demonstrando assim, melhor capacidade de investimentos e de pagamento aos proprietários de capital. Como esse indicador financeiro reflete o potencial de caixa das empresas sem a interferência de práticas e normas legais adotadas de maneira peculiar pelos diversos países, ele tem a vantagem de poder ser usado para comparar globalmente as empresas.
A partir das demonstrações financeiras padronizadas e disponíveis em www.bovespa.com.br, foi calculado o EBITDA da GOL e da TAM, para o período 2003-2006. A tabela 1, a seguir, mostra a evolução do EBITDA nominal, em milhares de reais, da GOL e da TAM para os anos de 2003 a 2006.
Tabela 1 - EBITDA: GOL x TAM (Em R$ mil)
2003
2004
Var.%
2005
Var.%
2006
Var.%
Ac.%
GOL
246.053
400.778
62,88
546.668
36,40
667.194
22,05
171,16
TAM
129.472
386.145
198,25
512.264
32,66
1.098.436
114,43
748,40
Observa-se, pela tabela 1, que o EBITDA da GOL sempre foi maior do que o da TAM até 2005. Em 2006, porém, o da TAM deu um salto significativo, chegando a mais de um bilhão de reais, enquanto o da GOL ficou em mais de 600 milhões de reais. Isso pode ser explicado, em parte, pelo fato de que, em 2006, embora a GOL tenha apresentado um crescimento de 42,45% na sua receita líquida e a TAM apenas 30,02%, os custos de serviços da GOL subiram 47,64%, enquanto os da TAM subiram apenas 24,59%. Com relação às despesas operacionais, ainda em 2006, observa-se também uma melhora significativa para a TAM, uma vez que essas despesas aumentaram apenas 13,50% , enquanto que na GOL, elas cresceram 49,12%.
É interessante também analisar a evolução da participação dos custos e despesas na receita líquida de cada empresa, conforme as tabelas 2 e 3 a seguir.
Tabela 2 - Custos de serviços sobre a receita líquida (Em %)
2003
2004
Var.%
2005
Var.%
2006
Var.%
Acum.%
GOL
64,62
60,16
-6,91
65,40
8,71
67,78
3,64
4,89
TAM
73,88
66,59
-9,87
67,22
0,94
64,41
-4,18
-12,82
Pela tabela 2, pode-se observar o chamado “efeito GOL”, ou seja, a empresa estabeleceu novos parâmetros de custos a partir do seu modelo low cost, low fare , acirrando assim a competição e fazendo com que a TAM baixasse seus custos ao longo dos anos, tanto que, no acumulado, houve uma diminuição de 12,82% da participação dos custos na receita líquida.
Tabela 3 - Despesas operacionais sobre a receita líquida (Em %)
2003
2004
Var.%
2005
Var.%
2006
Var.%
Acum.%
GOL
18,85
17,00
-9,80
15,48
-8,97
16,20
4,69
-14,04
TAM
26,83
26,89
0,23
25,23
-6,19
22,02
-12,70
-17,92
A tabela 3 demonstra que a GOL continua imbatível na estrutura operacional, apresentando baixas despesas operacionais (gerais, administrativas e vendas) com relação ao total da receita líquida. Por essa última tabela, o “efeito GOL” também fica evidente, forçando a TAM a diminuir suas despesas operacionais no período analisado de tal forma que no acumulado, houve uma diminuição de 17,92%.
REFERÊNCIAS:
ASSAF NETO, Alexandre. Contribuição ao estudo da avaliação de empresas no Brasil:uma aplicação prática. 2003. 202 p. Tese (Livre-docência). Ribeirão Preto: FEA-RP/USP, 2003.
______. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
Conforme o último Anuário Estatístico da Agência Nacional do Petróleo, disponível em www.anp.gov.br (Tabela 3.26), pode-se concluir que a variação média acumulada do preço do querosene de aviação (QAV) ao consumidor, no período de 2000 a 2005, ficou em 129,30% . Os preços, levantados nas principais capitais brasileiras, estão em valores correntes e inclui CIDE e PIS/COFINS, não incluindo ICMS. O menor aumento acumulado foi em Belém, com 75,32%, o maior foi em Porto Alegre, com 186,23%, sendo que em Brasília e São Paulo a variação ficou em 85,21% e 128,91%, respectivamente.
O aumento médio geral de 129,30% ficou bem acima do IPCA, 59,61% e do IGP-DI, 87,27%, para o mesmo período analisado (2000-2005). Talvez a explicação para essa alta acima dos principais índices inflacionários esteja mesmo nos preços do petróleo, uma vez que os chamados “preços médios de referência do petróleo” (R$/barril) para o Brasil, ainda conforme o último Anuário da ANP (Tabela 2.17), apresentaram uma variação positiva de 155,58% no período 2000-2005. Outra coisa importante de saber é que do total de quatro distribuidoras, a que apresentou a maior participação nas vendas nacionais de QAV, em 2005, foi a BR, com 55,28% de participação, seguida da Shell com 33,12%, Esso, com 11,40% e Air BP, com 0,20%.
Pelos dados, percebe-se a complexidade para a gestão eficiente de uma empresa aérea, principalmente no Brasil. Como se sabe, estima-se que o QAV representa cerca de 20% a 40% dos custos diretos operacionais totais das companhias aéreas. Já o preço do dólar, outro importante componente dos custos das empresas aéreas, foi o que apresentou a menor alta para o período de 2000 a 2005, já que a variação acumulada da taxa de câmbio (R$/US$) nominal comercial (média mensal de venda) ficou em 24,02%, conforme o Ipeadata (disponível em: www.ipea.gov.br). Talvez o dólar seja o único componente do custo total das operadoras aéreas brasileiras que vem apresentando uma trajetória de queda nos últimos anos.
